Le catalogue de formation traditionnel est-il mort ?

Alors, nous avons ajouté des formations. Puis d'autres. Nous avons multiplié les thématiques, enrichi les parcours, développé les filtres, amélioré les moteurs de recherche. Et pourtant, une question demeure : comment se fait-il qu'avec autant de contenus disponibles, un collaborateur puisse encore ne pas trouver la formation dont il a besoin ?

C'est tout le paradoxe du catalogue traditionnel. Il a été conçu pour organiser et rendre accessibles les connaissances. Mais dans un monde où les compétences, les métiers et les outils évoluent rapidement, peut-on encore espérer anticiper l'ensemble des besoins d'apprentissage ?

Avec l'IA générative, une autre approche devient possible. Et si, au lieu de chercher à construire un catalogue toujours plus grand, nous cherchions à construire une offre capable de répondre à toujours plus de besoins ?

1. Le catalogue traditionnel repose sur une hypothèse devenue fragile : nous pouvons anticiper les besoins

Le fonctionnement classique d'un catalogue de formation est assez logique. Les équipes RH identifient les besoins, sélectionnent ou produisent des contenus, construisent une offre, puis la mettent à disposition des collaborateurs. Cette offre est ensuite actualisée au fil des plans de développement des compétences, des évolutions réglementaires et des nouvelles priorités de l'entreprise.

Ce modèle fonctionne particulièrement bien pour les besoins prévisibles : formations obligatoires, intégration, sécurité, fondamentaux du management, compétences stratégiques identifiées. Mais… tous les besoins ne sont pas prévisibles (ce serait trop beau !).

Un nouveau logiciel arrive dans l'entreprise. Une réglementation évolue. Une technologie transforme un métier. Un manager rencontre une situation inédite. Une équipe découvre une nouvelle manière de travailler grâce à l'IA. Ces besoins apparaissent parfois bien après la construction du catalogue.

Le problème n'est pas que les équipes Learning anticipent mal. C'est qu'on leur demande d'anticiper ce qui, par nature, ne peut pas toujours l'être. Plus l'environnement professionnel évolue rapidement, plus cette limite devient visible. Et c'est là que le modèle traditionnel commence à montrer ses faiblesses.

2. Un catalogue de 5 000 formations peut être moins utile qu'un catalogue qui répond à 500 vrais besoins

Dans notre secteur, nous avons longtemps utilisé la taille du catalogue comme un argument commercial. 500 formations. 1 000 formations. 5 000 formations.Le chiffre rassure. Il donne une impression de richesse, de couverture et de profondeur. Mais que mesure-t-il réellement ?

Un catalogue de 5 000 formations peut parfaitement contenir 200 modules sur le management, plusieurs dizaines sur Excel et une multitude de contenus consacrés à des compétences très générales. Cela ne garantit pas qu'il répondra au besoin précis d'un technicien de maintenance, d'un responsable de magasin ou d'un manager confronté à une situation inhabituelle.

La taille du catalogue mesure une quantité de contenus. Pas sa capacité à répondre aux besoins réels. Imaginons deux entreprises. La première dispose d'un catalogue de plusieurs milliers de formations, soigneusement classées. La seconde propose une offre plus restreinte, mais capable d'évoluer rapidement en fonction des demandes exprimées par les collaborateurs.

Laquelle répond le mieux aux besoins de ses équipes ? Impossible de répondre en regardant uniquement le nombre de formations. Il faudrait plutôt savoir combien de collaborateurs trouvent une réponse pertinente à leur besoin, combien peuvent appliquer ce qu'ils ont appris et combien de demandes restent sans solution.

C'est une manière très différente de mesurer la valeur d'un catalogue. La vraie question n'est peut-être plus : « Combien de formations proposez-vous ? » Mais : « À combien de besoins êtes-vous capables de répondre ? »

3. Le catalogue traditionnel veut faire entrer les besoins des collaborateurs dans des cases

Il y a un autre problème, plus discret. Les catalogues sont généralement organisés selon une logique pédagogique : domaines de compétences, thématiques, niveaux, parcours, formats. C'est utile pour structurer une offre. Mais ce n'est pas nécessairement la manière dont les collaborateurs formulent leurs besoins. Un manager ne pense pas toujours : « Je dois développer mes compétences en communication interpersonnelle. » Il pense : « Je dois annoncer une décision difficile à mon équipe. » Un commercial ne se dit pas forcément : « J'ai besoin d'une formation en négociation commerciale de niveau intermédiaire. » Il se dit : « Mon client me demande une remise de 20 %. Comment défendre mon prix ? ». Un responsable RH ne cherche pas nécessairement un parcours intitulé Maîtriser les fondamentaux de l'intelligence artificielle générative. Il veut peut-être simplement comprendre comment utiliser l'IA pour préparer ses entretiens annuels.

Le collaborateur arrive avec une situation. Le catalogue lui répond avec une catégorie. Entre les deux, il existe un travail de traduction que nous avons longtemps considéré comme normal. Il fallait identifier le bon thème, choisir le bon module, parcourir le contenu et espérer y trouver la réponse recherchée.

Avec l'IA générative, ce fonctionnement n'est plus une fatalité. Il devient possible de partir du besoin formulé en langage naturel et de rechercher, recommander ou construire une expérience d'apprentissage adaptée. C'est une évolution importante : ce n'est plus seulement au collaborateur de comprendre comment le catalogue est organisé. C'est aussi à la plateforme de comprendre ce que le collaborateur cherche à apprendre.

4. Le véritable ennemi du catalogue, ce n'est pas sa taille. C'est son temps de réaction.

Prenons là encore un exemple. Une entreprise souhaite accompagner ses managers dans l'utilisation de nouveaux outils d'IA générative. Elle identifie le besoin, recherche des prestataires, compare les offres, valide un budget, sélectionne des contenus, prépare le déploiement et communique auprès des collaborateurs.

Tout cela peut être parfaitement organisé. Mais pendant ce temps, les outils évoluent. De nouvelles fonctionnalités apparaissent. Les usages se transforment. Les collaborateurs commencent à expérimenter par eux-mêmes. Au moment où la formation est disponible, une partie des questions initiales a parfois déjà changé.

Ce décalage ne concerne pas uniquement l'IA. Il touche aussi les pratiques commerciales, les outils numériques, les évolutions réglementaires ou les transformations des métiers. Nous avons construit des dispositifs capables de diffuser efficacement des formations. Nous devons maintenant les rendre capables de réagir plus vite aux besoins.

L'IA générative peut contribuer à réduire certaines étapes de création et d'adaptation des contenus : produire une première structure pédagogique, proposer des exemples métier, décliner une expérience dans plusieurs langues ou concevoir de nouvelles mises en situation.

Bien sûr, accélérer la production ne dispense pas de vérifier la qualité des contenus, particulièrement lorsqu'ils portent sur des sujets sensibles ou réglementés. Mais l'enjeu est considérable : raccourcir le délai entre l'apparition d'un besoin et la disponibilité d'une expérience d'apprentissage pertinente.

Demain, l'un des indicateurs les plus intéressants d'une offre de formation pourrait être son time-to-learning : combien de temps faut-il pour répondre à un nouveau besoin ?

5. Le catalogue du futur ne sera pas forcément plus grand. Il sera plus vivant.

Faut-il en conclure que le catalogue de formation est condamné ? Certainement pas. Les entreprises auront toujours besoin de structurer leurs connaissances, d'identifier les compétences essentielles, de proposer des parcours cohérents et de garantir la qualité pédagogique des contenus. Mais le catalogue pourrait changer de nature.

Au lieu d'être uniquement un ensemble de formations sélectionnées à l'avance, il pourrait devenir une offre évolutive, capable de s'enrichir et de se contextualiser à mesure que les besoins apparaissent.

Imaginons un catalogue construit autour de trois composantes. Un socle de compétences essentielles, défini par l'entreprise : sécurité, conformité, management, culture commune, compétences stratégiques. Une offre flexible, capable de répondre à des demandes plus ponctuelles ou émergentes, sans attendre le prochain cycle de construction du plan de formation. Des expériences contextualisées, qui adaptent les exemples, les situations professionnelles et les modalités d'apprentissage aux métiers des collaborateurs.

Cette combinaison permet de conserver ce que le catalogue traditionnel fait bien, structurer et sécuriser l'offre, tout en dépassant sa principale limite : son caractère nécessairement anticipé. Le catalogue ne disparaît pas. Il cesse simplement d'être figé.

6. Et si les questions de vos collaborateurs devenaient votre meilleur outil de pilotage ?

C'est peut-être l'une des conséquences les plus intéressantes de cette évolution… Regardons de plus près. Dans le modèle traditionnel, les équipes RH cherchent à identifier les besoins de formation à travers les entretiens, les enquêtes, les remontées managériales ou les orientations stratégiques.

Ces démarches restent indispensables. Mais elles donnent souvent une photographie des besoins à un instant donné.

Avec une plateforme capable de recueillir les intentions d'apprentissage, une autre source d'information peut apparaître : les questions que les collaborateurs posent réellement. Quels sujets reviennent le plus souvent ? Quels métiers expriment de nouveaux besoins ? Quelles compétences suscitent un intérêt croissant ? Sur quelles thématiques les ressources existantes semblent-elles insuffisantes ?

Ces signaux, lorsqu'ils sont agrégés et analysés dans le respect de la confidentialité, peuvent aider les équipes Learning à ajuster leur offre.

Attention toutefois à ne pas confondre popularité d'une demande et importance stratégique d'une compétence. Certains besoins critiques ne sont pas spontanément exprimés par les collaborateurs. C'est notamment le cas de nombreuses formations réglementaires ou de sécurité.

L'enjeu n'est donc pas de remplacer la stratégie Learning par les demandes individuelles. C'est de faire dialoguer les deux. D'un côté, ce que l'entreprise sait devoir développer. De l'autre, ce que les collaborateurs découvrent avoir besoin d'apprendre au fil de leur travail. Cette rencontre pourrait rendre les catalogues beaucoup plus pertinents.

7. Comment faire évoluer son catalogue sans tout reconstruire ?

Bonne nouvelle : passer d'un catalogue traditionnel à une offre plus flexible ne signifie pas nécessairement repartir de zéro. La première étape consiste à distinguer les formations qui doivent rester stables de celles qui gagneraient à évoluer plus fréquemment.

Les formations réglementaires, les parcours d'intégration ou certains fondamentaux métiers ont souvent besoin d'un cadre structuré. À l'inverse, les compétences numériques, les usages de l'IA ou certaines pratiques managériales peuvent nécessiter davantage de souplesse.

Ensuite, il faut regarder les besoins non couverts. Quelles demandes reviennent régulièrement sans trouver de réponse ? Quels collaborateurs se tournent vers des ressources externes faute de contenus adaptés ? Quels sujets nécessitent des délais de production disproportionnés ?

Puis vient la question de l'expérience. Vos collaborateurs doivent-ils nécessairement connaître le nom d'une formation pour la trouver ? Peuvent-ils exprimer leur besoin avec leurs propres mots ? Peuvent-ils accéder à des exemples qui correspondent à leur métier ?

Enfin, il faut revoir les indicateurs.

Le nombre de contenus disponibles et le taux de complétion restent utiles, mais ils ne racontent pas toute l'histoire. La pertinence des réponses apportées, la capacité à couvrir les nouveaux besoins et la facilité avec laquelle les collaborateurs passent à l'action méritent également d'être observées.

L'objectif n'est pas de remplacer un gros catalogue par un autre gros catalogue. C'est de changer la manière dont l'offre de formation répond à la réalité du terrain.

Avec Kokoon, un catalogue qui évolue avec les besoins de vos équipes

Avec Kokoon, nous défendons une conviction : une entreprise ne devrait plus avoir à choisir entre la richesse de son offre de formation et sa capacité à répondre rapidement aux besoins de ses collaborateurs.

Notre approche repose sur trois ambitions complémentaires.

• Tous les sujets, toutes les langues. Pouvoir couvrir une grande diversité de besoins de développement des compétences, sans limiter l'offre aux seuls contenus sélectionnés plusieurs mois à l'avance.
• Un catalogue qui vous ressemble. Grâce à l'approche Company Flavor, les expériences pédagogiques peuvent être contextualisées selon les secteurs, les métiers et les situations professionnelles de l'entreprise.
• Des agents dans le quotidien. Aller au-delà de la consultation de contenus grâce à des expériences d'entraînement conversationnel qui permettent aux collaborateurs de pratiquer et de recevoir du feedback.

L'idée n'est pas d'opposer catalogue et intelligence artificielle. C'est de faire évoluer le catalogue pour qu'il devienne plus réactif, plus contextualisé et plus proche des besoins réels.

Pour conclure : le meilleur catalogue n'est peut-être pas celui que vous avez terminé de construire

Pendant longtemps, construire un bon catalogue de formation signifiait anticiper les besoins, sélectionner les bons contenus et organiser leur diffusion. Ces compétences restent essentielles. Mais elles ne suffisent plus toujours dans un environnement où de nouveaux besoins apparaissent en permanence.

L'IA générative ouvre la possibilité d'un modèle différent : une offre qui conserve un socle pédagogique solide, mais qui peut évoluer au rythme des métiers et des questions des collaborateurs. Le catalogue traditionnel partait de ce que l'entreprise avait prévu d'enseigner. Le catalogue de demain devra aussi partir de ce que les collaborateurs ont besoin d'apprendre.

Alors, le catalogue de formation traditionnel est-il mort ? Non. Mais le catalogue figé, qui prétend anticiper à lui seul tous les besoins de formation, a peut-être fait son temps. Et c'est probablement là que commence la prochaine grande transformation du Learning.

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